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此單元由廖永煇發出
標題:人力盤點創新管理實物探討
作者:廖永煇

 文 章 前 言
人力盤點是企業為瞭解所擁有的人力存量及結構,通過系統化的科學方法對組織、業務及人力加以分析、評量,以預測企業內部人力需求與供給的過程。其中包括了質的觀察與量的觀察。

 文 章 內 容
在人力盤點過程中,我們往往會因此而發現在我們的企業中有些人會無法配置,或者是出現冗員的現象。過去的企業常只是本著用人,而不知去育才或評估績效,導致人力老化或本位主義的現象發生,影響了企業的發展,成為企業成長過程中的瓶頸。經過盤點之後,企業便可定期的進行輪調,更因透過輪調可以評估出何者是可培養或可造就之材,用此方法則可減少因主觀或長期在一職位而出現本位主義的現象。對於經營者在用才取捨評估上會有相當大的助益。
經營者在經營管理過程上,常會出現的困難就是所用人員在經過一段時間後會覺得似乎不太合用或不再勝任,其實這種問題之關鍵在於經營者沒有實施人力盤點之故。有許多人以為盤點只有生財器具或存貨,其實人力也是企業的資源之一,按道理也應定期的盤點,才會知道說要如何的來加強或培育,否則只知用人而不去做人力配置是會常有困難的。企業自己做人力盤點步驟可依下列方法為之:(一)組織架構之規劃:組織架構與職掌是企業運作的基本,身為經營者是必須花心思進行規劃設計,依據企業短、中、長期的經營目標,來規劃設計組織架構,以達人力資源管理的重要精神--因事設人之原則。(二)進行工作分析決定工作職位:有組織之後,再評估企業需求而設定職位數,方能達到因事設人,而不是因人設事之效果。(三)建立工作(或職位)說明書 :企業必須針對每一職位之性質與工作內容詳細的建立作業說明書,表明每一職位的工作內容與工作重點,甚至何時應提報何種報表。表一為筆者在經營企業時實際在運用的工作說明書,可供各位讀者參考。(四)設定工作規範(亦即資格條件):有了工作說明書,管理者就可依此為標準規劃出必須具備何種資格條件及何種人格特質方能勝任此項工作職位的要求。(五)進行人力配置:在上述程序完成後,便開始將企業現有人力依其特質或經歷或其具備的資歷等,一一的進行安排配置於其最勝任的工作上。在進行者種人力盤點過程時,往往會因此而發現在我們的企業中有些人會無法配置,或者是出現冗員的現象。
過去的企業常只是本著用人,而不知去育才或評估績效,導致資深的人力老化或本位主義的現象發生,影響了企業的發展及產生企業成長過程中的瓶頸。經過盤點之後,企業便可定期的進行輪調,更因透過輪調可以評估出何者是可培養或可造就之材,用此方法則可減少因主觀或長期在一職位而出現本位主義的現象。對於經營者在用才取捨評估上會有相當大的助益。另一方面,許多的企業由於沒有進行人力盤點,以致形成在用人上過度依賴或主觀認定某人只能做某事,或想要幫助員工,派員工出去受訓卻不知產生不知該如何抉擇的困難。若能適時的進行人力盤點,則不但在人員評估上會比較客觀公平,而且也可使人力能有更新或更上層樓的機會訓練,這種對企業人力的培育方能有正面的效益,同時也可減少人力老化。這種企業人力盤點DIY的觀念,是我們台灣的中小企業過去甚少注意或重視,這就是為什麼有許多經營者會有人才運用的困難以及接棒人不易找的煩惱和人員流動頻繁的危機。這種問題一則固然是員工的忠誠度不夠,再則就是經營者無人力盤點之認知所造成。所以人力盤點能帶來這種好處及解決這些困難,其實另外還有一種好處,那就是建立工作說明書之後,會更方便人員調度及解決交接之困難,一般的企業在人員將離職時都會要求原任職者要等到新接任者到職交接一段時間方能離開,其實就實際面而言,這不但沒帶來好處,反而會造成負面效果,如果有人力盤點制度建立工作說明書的話,那麼一旦人員要離職只要其將工作及待辦事項交給主管,再由主管交給新接任者,將可避免這種困難及負面效果。